如果问大多数供应链领导者他们的可持续发展战略是什么样的，你会听到很多关于排放目标、包装承诺和供应商标准等战术性的东西。你很少会听到关于从事这项工作的人的消息。然而，对于供应链领导者来说，投资于员工的能力、流动性和成长性是最容易被忽视的优势之一。
领导者对人的思考与对可持续发展的思考之间的差距不足为奇。传统上，这两者分属不同的组织部门，由不同的团队根据不同的指标进行衡量。
但这种分离越来越难以自圆其说。供应链日益复杂，这意味着运行供应链所需的能力也在迅速变化。在内部发展这些能力的组织将是最有能力适应环境的组织。
为什么劳动力发展是可持续发展的衡量标准
可持续发展的核心是建设长期价值的能力，而不是消耗这种能力。根据这一定义，正在发展的劳动力比正在枯竭的劳动力更具可持续性。高更替率和过度依赖外部招聘都是组织浪费的表现形式。它们成本高、速度慢，而且会腐蚀需要多年才能建立起来的机构知识。
Blue Yonder 的《2025供应链指南针》研究提供了这方面的一个启示性数据点：只有 5% 的供应链领导者将投资于人作为可持续发展的首要任务，在包括实施新技术、减少浪费、改善以客户为中心等十多个运营关注点的清单中排在最后。领导者显然非常重视他们的员工，但他们尚未以任何可衡量的方式将劳动力投资与可持续发展成果联系起来。
这种联系是值得建立的。同一研究还发现，个人决策驱动因素，如组织价值观、学习机会和道德一致性，目前在 B2B 采购决策中占总体影响的 25% ，而 2021 年仅为 14% 。事实上，在 2024 年，这些因素首次超过了价格和质量等传统驱动因素。
您是在提高员工的技能，还是在扶持员工？
大多数组织更擅长装备团队，而不是培养团队。使能提供了获取技术、平台和流程的途径。但是，提高技能可以培养良好使用这些工具所需的理解力和判断力，在工具发生变化时进行调整，并解决这些工具在设计之初根本无法处理的问题。
供应链团队需要两者兼备，但由于重启用而轻技能提升，许多组织虽然拥有先进的系统，但团队中却没有人能够熟练地使用它们。这种不平衡会产生多米诺骨牌效应：技术投资表现不佳，团队重新采用变通方法，转型计划在实施过程中停滞不前。
让您的团队具备解释和查询数据的能力，而不仅仅是接收数据，这一点越来越重要。了解网络中某一环节的决策如何影响其他环节的结果，这在干扰迅速蔓延的环境中至关重要。工作内容发生了很大变化，发展投资也需要反映出这一点。
这些功能都不是现成的，也不是通过软件更新就能安装的。它们需要持续的学习投资、结构化的发展计划以及组织内部的建设意愿。这既是对企业的承诺，也是对企业员工的承诺。
作为能力建设工具的内部流动
有意识地进行跨角色、跨职能和跨地域的人员流动，是建立供应链能力的最有效机制之一。当员工在组织内流动时，他们会积累外部专家很少能获得的背景知识。他们了解采购决策如何影响生产，计划假设如何影响物流，面向客户的团队如何体验上游选择的后果。
联合利华特别注重将内部流动性纳入其人才战略。公司并没有把跨职能部门的流动视为一种需要管理的干扰，而是投资开发了各种工具，帮助员工识别横向机会，将技能映射到新的角色，并规划跨越传统职能边界的发展路径。我们的目标是建立一种跨职能的理解，以改进各个层面的决策，而不是在越来越狭窄的领域深化专业知识。
这种方法的可持续性论点很简单。外部招聘既昂贵又缓慢。当有经验的人离开时，组织的记忆也会随之消失。在内部培养和留住人才的组织会逐渐建立能力，而不是削弱能力，它们会建立一种在条件发生变化时仍能保持的机构复原力。
将人纳入可持续发展议程
供应链领导者最有可能缩小人与可持续发展之间的差距，因为他们愿意衡量这种差距。这意味着随着时间的推移跟踪能力发展情况：人员进入新岗位的速度、技能的培养与购买、整个组织跨职能知识的深度。
这也意味着要认识到，供应链现在需要的能力不能被动地开发。当业务绩效出现明显的技能差距时，这种差距通常已经存在多年。要想抢占先机，就必须以对待任何其他长周期供应链投资的同样严谨态度来对待劳动力发展。
掌握了这一点的组织会发现，其回报远远超出了劳动力指标。能力更强的团队能更有效地利用技术，更快地适应干扰，并发现组织可能错失的提高效率的机会。从这个意义上说，劳动力发展是对其他一切工作绩效的投资。
资料来源
- 蓝色远方供应链指南针：聚焦可持续发展（2024 年）。
- 联合利华劳动力和内部流动计划：联合利华/WIRED 工作场所报告，请访问其网站 (unilever.com)
