对于大多数企业来说，可持续发展已成为一项法律义务，成为一项业务要求。法规要求这样做，审计师衡量这样做，报告框架赋予这样做的结构。一代可持续发展计划是围绕 "我们必须做什么？"而不是 "我们能做什么？"这个问题建立起来的。
但是，有关采购、运输、仓储和制造的决策几乎涉及公司环境足迹的方方面面。据估计，全球 60% 的碳排放量都是通过供应链排放的，因此该行业处于可持续发展对话的中心，领导者对其采取的方法将远远超出合规报告的影响范围。
从复选框到竞争杠杆
把可持续发展作为管理制约因素的组织很少能激发创新，也几乎从未创造过竞争优势。
但是，有目的的可持续发展的出发点是不同的。这种方法不是从规章制度入手，而是从组织的价值观、长期目标和对影响的理解入手，然后提出可能实现的目标。
考虑效率。当组织以真正的好奇心审视可持续发展问题时，他们往往会发现，导致排放和浪费的做法，也正是抬高运营成本的做法。过度生产造成库存过剩。路线规划不当会消耗燃料。分散的供应商网络会产生冗余。解决这些问题既能改善环境账簿，也能改善财务账簿。
不过，这种观点的转变进展缓慢。2025供应链指南针》的研究揭示了这一矛盾：68% 的供应链领导者认为，解决可持续发展问题的责任在于像他们这样的经营者，但只有 26% 将可持续发展列为三大战略重点。这种责任感并没有转化为战略优先级。
同一项研究发现，尽管有 74% 报告说他们正在积极努力提高供应链的可持续性，但只有五分之一的领导者对自己实现可持续发展目标的能力表示有信心。对大多数人来说，缺少的是将这种意图转化为成果的战略框架。
有目的 "实际上是什么样子
有目的地实现可持续发展意味着要明确可持续发展对贵组织的具体意义，而不是采用一个通用的框架，通过框框来完成工作。这意味着要确定您的实际影响领域，即您的业务与资源、生态系统、社区和劳动力产生最重要互动的地方，并慎重选择投资和努力的重点。
对于能源密集型生产的制造商来说，这可能意味着可再生能源基础设施和包装的重新设计。对于全球采购复杂的零售商来说，这可能意味着要围绕材料和劳工实践制定供应商标准。对于物流供应商来说，这可能意味着车队电气化和负载优化。具体内容差别很大，但方法是一致的：将可持续发展与实际推动业务的决策联系起来。
当可持续发展融入到全球采购、规划和运输货物的方式中时，它就会影响整个领导团队的决策，而不仅仅是可持续发展职能部门的决策。
从废物流到收入流
有意义的制约因素往往会浮现出创造性的解决方案，而真正致力于减少浪费的公司在这一过程中发现了新的产品类别、新的商业模式和新的客户关系。
循环供应链模式很好地说明了这一点。向翻新、再制造和回收利用的转变，为原本要注销的材料创造了收入。产品即服务 "模式可产生经常性收入，同时还能实施回收计划，使材料得以继续流通。对于仍将可持续发展作为合规职能的组织来说，这些机会是无法获得的。
财务最乐观的领导者有哪些共同点
最致力于可持续发展的领导者对其企业的发展方向也最有信心。我们的供应链指南针研究发现，将可持续发展与速度和以客户为中心放在首位的领导者（研究称其为 "可持续发展加速器"）对其财务前景最为乐观。73%的人认为自己对未来的财务业绩非常乐观，而在最注重效率和生产率的群体中，只有 39% 。
将可持续发展提上议事日程
长期以来，可持续发展一直被视为首席战略官的职责，在高层领导专注于利润、运营和增长时，可持续发展则由组织中的某个部门管理。在可持续发展主要是一项报告职能时，这种安排有一定的道理。随着全球监管压力的加大和利益相关者期望值的不断提高，这种做法的合理性大大降低。
购房者方面已经开始施加压力，要求加快进度。千禧一代和 Z 世代目前占全球 B2B 决策者的近三分之二，他们对可持续发展的期望正在影响采购决策，采购团队已经感受到：可见、可信的可持续发展承诺越来越成为赢得合同的关键。
取得领先地位的组织有一个共同特点：高层领导决定，影响力和财务业绩属于同一战略议程，与增长目标和增效举措并列，而不是分开讨论。
最有能力驾驭日益严苛的监管环境的组织，是那些不再等待要求来定义可能的组织，而是开始根据自己的条件打造更宏伟的目标。
