Southeast Toyota Distributors, LLC（简称 “SET”）是全球最大的丰田汽车独立分销商。SET 为美国东南部的 177 家经销商提供服务，分销丰田汽车、零部件和配件。
成功案例
Southeast Toyota Distributors, LLC
需求和供应规划
Southeast Toyota 分销商通过 Blue Yonder 将过剩库存减少 10%，并实现库存管理转型
公司案例
业务挑战
SET 力图对其使用了 40 年的大型机库存系统进行现代化改造，以便更好地支撑其不断发展的分销网络，并满足不断变化的运营需求。作为更广泛转型的一部分——包括新的企业资源规划（ERP）工具、仓库管理系统和中央数据平台——公司旨在改进预测、增强补货，并在不影响服务质量的情况下实现长期可扩展性。此次转型包括逐步淘汰其唯一的旧有配送中心（“DC”），并分阶段在错开的六个月时间内建立两个新的配送中心。每个新配送中心都需要三个月时间来储备零部件，再用三个月逐步向经销商供货。在此期间，SET 管理着三个处于不同运营阶段的配送中心，由于需求模式的变化——新配送中心的增长和旧配送中心的下降，以及经销商零件级别的高度变化，这给预测和规划带来了复杂的挑战。为应对这些复杂情况，SET 将标准化、灵活的规划流程列为优先事项，以推动用户采用并有效管理不确定性。重要利益相关方丰田汽车北美公司（TMNA）要求在每个配送中心启动前六个月提供详细的库存构建计划，并每月更新。这包括确保安全库存水平，在过渡期间优化库存，以及战略性地管理零部件过渡——引入新零部件，淘汰过时零部件，处理替代件问题，并考虑车辆处理中心的独特 PIO 零部件要求。
解决方案
SET 与 Accenture 合作实施 Blue Yonder 的需求和供应规划功能，以应对这些挑战。该解决方案提供了先进的规划工具，可在传统系统和现代系统之间进行数据整合，为战略决策提供无边界情景和模拟建模，以及简化、直观的用户体验。分阶段部署、强大的变革管理和强有力的协作确保了公司的成功。
“Blue Yonder 的需求和供应规划功能成功地实现了库存管理的现代化，帮助我们达成了经销商的供货率目标，并取代了已有 40 年历史的传统大型机系统。”我们将持续提升运营效率，推动业务增长，增强企业韧性，并改善财务业绩。”
–Jack Sumner，东南丰田经销商助理副总裁
自动化的业务逻辑和以可用性为导向的增强型工作流程
实施了一整套自动化业务逻辑，以简化和规范零部件规划和采购的各个方面。这包括一般零部件规划和配件规划的自动化，确保一致和高效地处理标准零部件和港口安装零部件。引入动态订单舍入以优化订单数量，而基于规则的订单审批增加了一层控制和合规性。加强供应商预测协作，以提高供应链可见性和响应速度。此外，还将专门的规划逻辑应用于慢速零部件和保修零部件，从而能够对这些独特的类别进行更准确的预测和库存管理。
为了改善用户体验，简化一周/一天的生活规划流程，我们引入了一系列以可用性为重点的工作流程。结构化的预测审查工作流程、增强的入库项目资格、安全库存审查和批准、预测调整审查和准确性细分的跟踪，都有助于提高规划人员的效率、方便决策和动态调整，以满足不断变化的业务需求。
通过健全的流程框架、变革管理和协作来推动成功。
引入了几种创新的解决方案设计。通过 Heijunka 逻辑实现稳定的订货模式、安全库存满足率模拟、周末订货高峰的平滑化、在配送中心推出期间生成零部件统计预测、慢速移动零部件的最小-最大逻辑，以及在所有规划级别上模拟替代逻辑，以满足 SET 的所有独特业务需求。利用经验分布得出的安全库存水平可作为统计模型的参考，使规划人员对要维持的正确库存水平更有信心。
SET 与 Blue Yonder 合作伙伴 Accenture 密切合作，实施了 Blue Yonder 的需求和供应规划解决方案。该计划从设想和规划阶段开始。在这一阶段，确定所有业务和 IT 需求，最终确定项目路线图，并规划所需的软件功能。在设计阶段，针对功能、完整性和性能进行详细的解决方案设计。Accenture 利用 Blue Yonder 平台设计解决方案，与 SET 密切合作以确定规范的工作流程，并与 IT 团队确定接口的提取和转换逻辑。高度自动化和直观的工作流程使用户能够对日常活动进行例外管理，从而显著提高生产率，并轻松管理核心业务、配送网络和系统环境的重大重新设计。基于端到端业务流程的跨系统严格测试确保了数据质量。
除了技术因素，该项目的成功还取决于业务层面的应用情况。通过业务模拟、合作与持续参与，实现了业务层面的强势采用。在该计划实施过程中，我们进行了多项系统增强，以提升功能和用户体验。这些工作得到了全面用户培训的支持，确保了所有利益相关方在从大型机过渡期间以及在建立新配送中心时的运营波动期间顺利采用。在新配送中心的启动期间，Accenture 运行 Blue Yonder 模型，在上线前 6 个月生成库存计划。计划每月更新并与 TMNA 共享。这是新配送中心推出和推广的主要成功因素。
获得可衡量的业务成果
Accenture 实施的 Blue Yonder 项目取得了显著成果，这与 SET 的愿景相一致，即实现供应链现代化、扩大业务范围，并以最小的中断启动规划和 ERP 解决方案。
该计划在零部件规划、库存管理和财务控制方面取得了许多可衡量的成功。规划能力得到扩展，可以支持三个主要配送中心、两个新配送中心和现有配送中心的约 68000 个零部件。通过有针对性地优化安全库存，团队减少了 10% 的过剩库存，从而实现更高效精简的运营。在两个新的配送中心，在三个月的时间里成功管理了大约 21 天的预建库存量，确保在全面运营过渡之前做好了准备。此外，运营资本的影响也得到了有效控制，尽管增加了新的配送中心，但库存量的增长仍保持在预期范围内。
通过几项关键举措，运营效率得到了显著提高。通过完善零部件资格审查程序，简化了新零部件的引进流程，减少了规划人员的工作量，使所有有效库存零部件（每个配送中心 68K）都能成功引进并创建采购订单。通过实施可操作的工作流程和绩效指标，预测审查流程也得到了改进，从而提高了规划人员的工作效率。此外，通过整合 PIO 预测并使其与特定业务规则保持一致，加强了港口安装选项 (PIO) 零部件的规划，从而支持了 Jacksonville 配送中心的平稳过渡。
为支持业务增长并确保运营弹性，在为期三个半月的经销商推广期间实施了分层预测模型。这些模型通过考虑经销商层面的销售变化，实现了准确的零部件预测，确保库存水平与实际需求保持一致。在推广过程中，最终库存阈值得以成功维持，为过渡阶段提供了稳定性。此外，还开发了一站式解决方案，以支持配送中心运营的整个生命周期——从最初的备货到多个配送中心的稳态性能——确保平稳且可扩展的扩展过程。
通过大幅减少过剩库存和优化配送中心过渡，该计划取得了丰硕的财务成果。实施了一项五阶段计划，以在保持高满足率的同时降低总体库存。优化的安全库存水平随后被有效地转移到新的配送中心，确保服务水平的连续性。在旧配送中心关闭期间，通过主动降低安全库存水平和提供过剩库存的前瞻性可视性，最大限度地减少了库存转移。这使得我们能够量身定制预测和订单管理战略，进一步提高库存效率和成本控制水平。
通过积极主动的规划和沟通，加强了合作伙伴的协作。周末需求高峰得到了平抑，需求被重新分配到正常工作日，避免了每日限额限制，确保了更平衡和更可预测的供应链流程。通过建设新的配送中心，TMNA 获得了可见性。在整个过渡期间，所有预先设定的业务规则都得到了遵守，经销商的订单满足率也得以保持。
展望未来
随着成功过渡到现代预测系统，SET 有望获得持续的竞争优势。SET 正在探索各种机会，以深化数据洞察，加强经销商协作，并进一步实现规划自动化。与 Accenture 和 Blue Yonder 的合作为未来的改进（包括高级分析和更广泛的供应链优化）奠定了可扩展、可互操作的基础，从而确保 SET 在不断变化的汽车分销领域保持领先地位。
